De ce esueaza unele companii competente, asa cum sunt afacerile de familie, este o intrebare pe care se concentreaza foarte multe cercetari. Ba chiar s-au facut si paralele cu armata, pentru a gasi raspunsul la aceasta intrebare.
Eliot A. Cohen si John Gooch discuta in cartea lor “Dezastre militare: Anatomia Esecului in Razboi” despre esecurile militare, inclusiv atacul de la Pearl Harbor si inceputul Bataliei pentru Atlantic. De asemenea, ei ating si elementul care lipseste in multe organizatii – un “chieff-of-staff” bun.
Daca in armata chief-of-staff este Seful de Stat Major, in cadrul unei copanii sau organizatii chief-of-staff (CoS) este un angajat de nivel executiv care il sustine pe directorul executiv (CEO), directorul de operatiuni (COO) si alti executivi de la varful afacerii. Un CoS supervizeaza si mentine comunicarea cu personalul de rang inferior, oferind management de proiect si implementand procese de planificare strategica.
Dezastrele nu apar niciodata din vina unui singur individ si nici din vina colectiva a persoanelor implicate, ci mai degraba din esecul unei organizatii. competente de altfel, de a invata, de a anticipa sau de a adapta atat conducerea individuala, cat si conducerea colectiva a organizatiei. Ceea ce inseamna ca o strategie impusa de sus in jos si o serie de modificari treptate, facute de jos in sus si profitand de ocazii atunci cand apar, ar putea functiona uneori pentru unele organizatii, insa nu exista o strategie care sa functioneze pentru toate organizatiile si in toate cazurile.
De aceea este necesar sa te concentrezi pe intelegerea modului in care functioneaza o organizatie anume, sa gasesti problemele de baza specifice cu care se confrunta organizatia, problemele de invatare, adaptare si anticipare care stau la baza esecurilor. Iata care sunt directiile pe care va trebui sa se concentreze orice organizatie, cu ajutorul CoS.
Invatarea din trecut
Organizatiile trebuie sa urmareasca si sa analizeze toate datele, intr-o maniera care sa nu accepte servil superioritatea unui model, dar nici sa nu gandeasca in termeni de presupuneri, traditii si moduri standard de a face lucrurile.
Empirismul necrutator si dispretul fata de teoretizarea a priori trebuie apreciate in cadrul organizatiei. In armata, acest rol este jucat de doctrina, in timp ce intr-o afacere de familie, se poate face prin guvernare explicita si implicita.
Anticiparea viitorului
Nimeni nu face predictii 100% precise cu privire la viitor absolut de fiecare data. Pentru a anticipa viitorul, trebuie mai intai sa anticipezi riscurile posibile cu care se poate confrunta organizatia in viitor. Unele riscuri apar ca urmare a actiunilor proprii ale companiei, in timp ce altele au la baza evenimente pe care compania nu le poate controla.
Organizatia poate avea un sentiment al amenintarilor viitoare. Astfel, avertizata fiind, ea va fi pregatita mental sa intreprinda actiunile necesare pentru a face fata riscurilor si oportunitatilor posibile, desi imprevizibile. Existenta unei doctrine organizationale a Planificarii Scenariilor incurajeaza gandirea holistica si evita perspectivele doctrinare inguste.
Adaptarea la prezent
Rolul conducerii, la toate nivelurile, este acela de a se adapta la evenimente surprinzatoare in timp real. Conducerea necesita un echilibru intre incurajarea initiativei din partea subordonatilor si capacitatea de a interveni rapid, scurtcircuitand „lantul de comanda”, daca este necesar. Conducerea unei afaceri de familie trebuie, de asemenea, sa asigure participarea managementului resurselor umane, cu care sa colaboreze in cadrul afacerii.
Organizatiile nu sunt in mod inerent fragile, dar devin mai slabe ca urmare a faptului ca nu reusesc sa invete din trecut, sa anticipeze viitorul sau sa se adapteze la prezent. La fel ca in cazul armatei, nici intreaga vina, nici toata lauda pentru esecul sau succesul afacerilor de familie nu apartine conducerii sau organizatiei colective a afacerii de familie.
Conducerea trebuie sa inteleaga ca exista defecte in cadrul organizarii afacerilor de familie; iar un lider este dispus sa-si asume riscurile institutionale pentru a remedia aceste defecte. Pentru asta e nevoie adesea de lideri care se afla in afara organizatiei, care au capacitatea de a analiza cauzele potentiale (reale sau imaginare) ale esecului si care pot ajuta organizatia sa invete dintr-un esec si sa evolueze pe baza a ceea ce a invatat din aceste noi cunostinte.
Acest lucru este valabil fie la nivel strategic, operational sau tactic de conducere. De multe ori e nevoie de mai mult decat un lider Alpha: e nevoie si de un lider Beta din afara organizatiei – fie el un chief-of-staff, fie un avocat, un contabil sau alt profesionist care este capabil sa execute modificarile in functie de necesitati.
Comentarii recente